□本报记者　王向东
　　通讯员　王志顺
　　3月25日,在滨海经济技术开发区为民服务中心大厅安监局窗口,潍坊中发化工有限公司的刘金彩满脸惊喜。她只用短短十几分钟,就顺利领到了公司危险化学品经营许可证,情不自禁地感叹:“真没想到,政府部门的办事效率这么高!”
　　按照有关规定,危险化学品经营许可证从申请到领证,时限为40天以内。安监局服务窗口的工作人员张奉恩向记者揭示了“提速”背后的秘密:在接听中发公司的热线电话咨询时,她就对办证所需材料列出了清单,又提前到公司做了现场考察,认定符合条件。准备工作做在前头,客户只来了一趟,就能现场办结。
　　刘金彩并非个例。现在在滨海,政府“门”好进,“脸”好看,无论是企业还是个人,都能享受到和刘金彩一样的“星级”公共服务。
　　全力创新政府服务,正在成为滨海工作的主旋律。
“串联”变“并联”
破解“连环套”
　　滨海区为民服务大厅专管员联评办公室内,一圈简单的会议桌椅外,还有一台投影仪。在这里,跟随着滨海为民服务中心主任陈国侯的现场讲解,专管员联评制是如何打破一个“连环套”、大大提高行政效能的完整过程被“还原”出来——
　　大厅专管员联评窗口由经信、环保、安监、水利四部门组成,对能评、环评、安评、水评中符合联评标准的节能评估报告书等7项内容实行专管员联评,由各专管员在3个工作日内分别组织相关专家,就在这个办公室进行集中办公、现场联评,并出具审查意见。而每次参加联评的专家,则由联评窗口通过随机抽取系统从专家库中随机抽取。评审通过,三天内办齐手续。
　　而在实行专管员联评制之前,围绕一个项目的审批,部门之间经常会陷入“先有鸡还是先有蛋”之类的“连环套”困局中:工商注册登记需要先有环评报告,而出环评报告又需要先有立项审批,立项审批又需要先有工商营业执照……“磨”就这样在部门间推来推去,项目落地常常需要旷日持久的等待。
　　实行专管员联评制,把过去需要一关一关“闯”的审批关口集中在一起,相关专家一起联评,问题都摊在桌面上,有什么问题就解决什么问题,哪个环节阻塞就疏通哪个环节。“串联”变“并联”,难题随之迎刃而解。
　　　　　　　　　
　　实行专管员联评制,只是滨海简政放权众多内容中的一个项目。围绕政府服务提速、提效、提质,滨海打出的是一套“组合拳”:
　　着眼于打造最高服务效率,全面推行以项目备案登记制、专管员联评制、限时办结制为主要内容的“三制”服务；
　　着眼于打造最优政策环境,全面实行以零资本注册、零收费管理、零距离服务为主要内容的“三零”服务；
　　着眼于助推企业做大做强,全面落实以全天候绿色通道、全过程代办服务、重点项目和骨干企业区领导全方位包靠为主要内容的“三全”服务。
　　“三制三零三全”服务机制的推行,变审批为服务,变重审批轻监管为先备案登记后加强管理,使投资项目能够及时办理各项手续,落地就能开工建设,为滨海开放开发注入了源源不断的活力。
　　“触动利益比触动灵魂还要难,而‘革’自己的‘命’是最难的。”陈国侯深有感触地说,“三制三零三全”的推行,不可避免地要动一些实权部门的“奶酪”,而滨海之所以能够不打折扣地推行下去,关键就在于拿出了壮士断腕的决心和勇气,敢于公开向社会承诺,义无反顾,一抓到底。
　　目前,滨海区创新政府服务又迈出了新的步伐,正在探索试行负面清单、权力清单、服务清单“三张清单”模式。负面清单明确什么不能干、把住标准,权力清单明确政府该管哪些事、之外的不干预,服务清单明确政府提供哪些服务、怎么提供,打造最佳营商环境,塑造滨海开放、高效、规范的良好形象。
政府的归政府
市场的归市场
　　今年1月14日,潍坊滨海旅游发展集团公司正式成立。公司注册资本1.66亿元,总资产54亿元,所属理事单位15家,经营范围涉及旅游地产、投融资、景区管理、酒店、餐饮、休闲渔业等多个行业。
　　据滨海区旅游局综合科科长刘恩光介绍,自2009年起,滨海区立足当地海岸线资源优势,由国有投资公司投资,着力打造旅游度假区。原滨海旅游度假区管理办公室具体承担了规划、建设和管理旅游度假区的职责,既是管理者,又是具体承办者。
　　而如今,滨海旅游事业实现了管办分离:旅游集团成立后,自主运营国有资产,权、责、利相统一,机制更加灵活,治理更加完善,成为真正的市场竞争主体。而同样成立不久的区旅游局则腾出更多的精力,去考虑旅游事业发展、规划和监管层面的事务。两者可谓各得其所。
　　旅游发展集团公司是滨海区首家国有集团公司。这样一家集团公司的成立,背后的标志性意义可谓深长:转变经济治理思路,转换体制机制,重塑市场竞争主体,让政府的归政府,让市场的归市场,让专业的人来干专业的事。
　　目前在滨海区,所有园区、重大项目全面推行“企业化运营、公司化运作”的开发模式,由实体公司作为主体推进开发建设。中央商务区、科教创新区等园区及山海湖河综合改造工程等公益性项目,全部实行公司化运作,独立进行开发运作。还新成立了绿海林业、教育投资等7家国有开发公司,全面负责园区及工程的招商引资、设施配套、开发建设和运营管理等工作。
项目化管理推进工作
让政府更有为
　　“任务和责任都细化到每个人的肩上,有考核,有问责,压力大了,动力也就大了,还真得开动脑筋,用心用力,不然会被追责的。”滨海区中央新城管理服务中心副主任吴习之告诉记者,他正在把中央商务区项目建设的管理目标细化,根据总体目标,分解年度目标、季度目标、月度目标,责任人、分管人直到现场负责人,都要一一落实,甚至连水、电、幕墙等细节都要考虑到。
　　在滨海区,公务人员都像吴习之一样感受到肩上沉甸甸的责任。发挥市场在配置资源中的决定性作用,政府要有所为有所不为,不是责任轻了,而是更加重了,在有所作为的领域需要更加有为。
　　吴习之们的压力和责任感来自于“项目化推进,责任制落实”的工作机制。所谓项目化管理,就是借重市场化的思维、用做企业的思路和方法推动各项工作开展,系统地进行资源的配置和协调,及时做出科学决策,使项目执行的全过程处于最佳的运行状态。
　　如今在滨海,所有工作任务都按照项目管理的要求组织推进,一项一组、一项一策,实行项目化推进、责任制落实,全力推动各项工作开展。所有工作都被分解到区领导班子成员和每个部门单位,落实职责分工,列出时间节点,明确任务要求,跟上督查考核,量化到人、考核到人。“项目化推进,责任制落实”这一工作机制,让部门和单位的工作人员在其位、谋其政、担起责,真正有为、真正动起来了。