编者按　创新是推动企业跨越发展的核心动力。豪迈集团短短几年间从一个小型轮胎磨具加工企业跃升为世界轮胎模具行业的领跑者,其成功主要得益于全员创新,展示了企业作为创新主体所蕴含的巨大创新潜能。全市“作风建设年”活动提出大力弘扬改革创新、奋勇争先的精神,豪迈集团的创新实践值得全社会学习借鉴。日前,市政协组织专题调研,深入探讨了豪迈集团的“无边界组织”管理,给人以深刻启迪。本报今对调研报告摘要刊发,以飨读者。
　　日常生活或工作中,你有没有经历过层层审批、签字、报批?还有,你有没有体验过什么叫“踢皮球”、推诿扯皮?而且当遇到这种情况,你还会发现:你所遇到的人,都在自己的职位上,按照职位规范认真履行着他们的职责,不知道到底是谁慢待了你,但你经常办不了或者办不好你想办的事?
　　清晰的职能分工、细分的工作任务、精细化的专业技能、金字塔状的等级结构,在人与人之间、部门与部门之间、上级与下级之间、内部与外部之间划定了一条条清晰的界线,这也是通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇自1990年以来极力反对的“边界”,也有人把它们称为“墙”。
　　目前,豪迈集团拥有20多家分、子公司,已形成高档轮胎模具、高端机械制造、油气装备三大产业体系,涉足机械制造、海工、轨道交通、燃气、教育等几十个领域,员工13000多人,客户遍布全球各地。这么一个庞大的企业组织,肯定是由各式各样的“墙”界定着公司资源,维系着公司运转。
　　接下来的问题是:豪迈的这些“墙”是怎样的?它们给豪迈人和与豪迈打交道的人的感受是什么?
“师傅,您是哪个车间的?”
　　张恭运,这位穿着与员工一样的工作服、自己开着私家车上下班,出差经常住快捷酒店的董事长,衣着普通、脾气随和,自称爱好“家里蹲”,既没有登山探险、骑马滑雪等高大上的爱好,也没有周游世界阅尽人间繁华的欲望,同龄人看他像自家兄弟,年轻人看他像邻家大叔。几年前,在公司组织的一次旅游中,一新员工问他:“师傅,您是哪个车间的?”
　　近几年,在与豪迈接触的过程中,一个场景经常出现,给笔者留下了深刻的印象。因张董白天工作很忙,很多座谈会都是安排在晚上,通常他是从某个公务活动地点匆匆赶回来参加。于是,晚餐就在他那个小型会议室兼办公室里解决了。一两笼屉高密炉包、一桶西红柿蛋花汤,所有与会人员,从董事长到普通职员,有的时候还会有记者或参观学习者,大家或坐或立,自盛自取,轻松自如,一边吃饭,一边聊天,几分钟结束,会议开始。那个新入职的小姑娘与这个身价几十亿的董事长、普通职员与公司高管,都是一边开着玩笑,一边吃着工作餐,在他们之间,你感受不到任何不自然,也找不到特别的距离感。他们告诉我,他们家经常这样,董事会也这样开。
　　当这幅场景呈现在你面前时,你有没有对这家企业的等级体系产生些许好奇?
　　一个组织拥有一定的层级是必需的,但等级森严对出没于市场丛林中的企业来说是致命伤。
　　张恭运深谙此道。
　　所以,从建厂那天起,他就致力于将企业打造成为一个淡化层级观念,能够实现“快速反应、马上行动”的组织。为此,他与他的创业伙伴们一起,将这一信念坚定不移地执行了二十多年。如今,他们倡导的这些理念已经形成企业的价值观,他们采取的很多措施已经固化为员工的行为习惯。
　　在处理人与人的关系时,他反对官僚主义,主张人与人之间平等。公司发展史上有个著名的“电褥子事件”,说的是冬天来临,员工请求购买电褥子取暖,遭到某副厂长的嘲讽。为杜绝“官大一级压死人”,打造“享自尊、得关爱”的氛围,经研究决定,免去了那个副厂长的职务。此后,公司还陆续出台了一些类似的规定。如,为防止个别员工与车间主任或部门主管等上司走得太近,出现人情“绑架”,公司不提倡小范围时常聚餐。如果聚餐,公司明确规定:“必须上级请下级,股东请非股东,股东之间请客是谁的股份多谁掏钱。”坚决杜绝逢年过节请客送礼,一旦发现,作为严重违规事件处理。从一线员工成长为公司高管的徐德辉说:“直到现在,我也不知道大领导们的家在哪儿、主管们的家在哪儿。”中国人讲究礼尚往来、人情面子,但这些传统礼仪从建厂之初就装进了“豪迈制度的笼子”。
　　还有,一般情况下,在一个组织内部,几乎没有人不希望被提拔。因为级别越高,除了视野更宽、机会更多、平台更大之外,估计最原始的动力是与此相匹配的薪酬和福利。必须承认,豪迈人的级别与薪酬也是关联的,但那些司空见惯的高管福利在豪迈却是没有的。在豪迈,董事长和所有高管都没有单独的办公室、会议室,没有秘书、没有专车,出差补助、住宿和交通工具等有关待遇,与出差人级别无关,所有人员都根据工作需要自己选择,也就是说,豪迈的级别与这些待遇是脱钩的。
　　在豪迈,级别没有那么神圣、庄严,优秀的人也就无需通过级别体现自身价值,员工们更关注的是自己怎么才能成为股东,股东们更关注的是谁能带领公司取得更大的成就,至于“谁在位上、谁在什么位上”已经不是关注的焦点。因为,我不如你有能力,干得不够好,你在位能给公司带来更大发展,那么你来,这个位置给你；新来的员工职位比我高也行,因为新来的员工有激情,有活力,能给公司创造价值,我的收益或股值也在提高。所以,在豪迈,不管在哪个岗位上都一样,工作中也就少了一些争权夺利,多了一些为企业未来、企业发展担当的人。
　　于是,在我们这个讲究了几千年君君、臣臣、父父、子子关系的社会中,横在人与人之间的“那堵厚重的墙”,在豪迈却变得那么容易穿越。因为有了那些“反潮流”“反世俗”的“奇葩规定”,才有了那些惊到了你我的场景,而这些场景不能仅仅解释为豪迈的领导层都和蔼可亲、平易近人,而是一种深邃企业文化的呈现,是一种看得见的价值观。
　　“我们董事长好多年以前就不签字了”
　　在对采购部冯部长的采访中,他说:“在豪迈干采购很舒心,领导相信我们,我们在业务上的自主权很大,能力可以尽情地去发挥,关于供应商选择、价格、付款等有关事宜,在谈判中我们采购员可以自己做主,拿不准的跟主管沟通一下,不用层层审批、签字,付款走网上流程。公司现在所有的支出,不管多大数额,董事长在很多年以前就不签字了。”
　　冯部长说的“我们董事长好多年以前就不签字了”,指的是张恭运不在有关财务支出上签字。实际上,张恭运现在只代表法人签字,其他在企业任何方面的审批签字权他都不再行使。
　　这里,为什么要说签字问题?因为签字意味着审批,审批代表着决定权。一个事项需要签字的人越多,决定与实施之间的距离也就越长,企业对员工创意、客户需求、市场形势的反应就越慢。
　　《无边界组织》一书中,作者阿什克纳斯讲了一个关于世界上第一台计算机诞生的故事。文章说,个人计算机的最早开发者是施乐公司帕洛阿尔托研究中心的研究者们,他们在1973年开发出了第一台使用鼠标的个人计算机,这比苹果公司推出首台产品的时间早了整整三年。然而,因其与公司的主流产品复印机无关,所以未能说服公司的高层接受他们的创意,关键开发者因对公司的层级机制感到失望,带着技术离开了施乐公司,去了一家等级不怎么森严的新公司,也就是苹果公司的前身。
　　这是一个层级逼走创意的例子,这是一个企业决定权影响创意落地的例子。
　　然而,豪迈却巧妙地解决了这个问题。
　　在豪迈,不管是创意还是创新,一律都被认为是创新。提倡改善即是创新,人人都能创新,且不需要逐级报批。只要把所从事的工作有所改善就算创新,这种低门槛的创新观将创新赶下神坛,扫除了员工对创新的仰望和畏惧,增强了员工特别是低学历人员对创新的信心,使每一位员工都能在自己的能力范围内发现问题,都能找到可创新的“点”,都能在创新潮流中找到存在感。这对于一个拥有13000多名员工的企业来说,创新提案也就“滚滚而来”,仅2015年,豪迈公司全员创新改善提案就达88000条,2016年更是达到114400条,平均每人近10条。
　　如果创意空转不落地,转化不成生产力,也是对员工个人精力和企业资源的巨大消耗与浪费。所以,一家企业的创意转化机制更是重要。任何一个人的能力都是有限的,企业最根本的竞争力取决于其团队合作水平,尤其是随着企业规模越来越大,技术水平和装备水平不断提高,单个人取得突破性创新的难度越来越大。打通“部门墙”,内部实现充分合作；打开“护城墙”,与高校、科研院所展开外部合作,是保持企业拥有持续创新能力的必然选择。在豪迈,倡导一线员工提建议、出点子,相关人员对这些创意进行论证,多部门联合设计、研发和实施,创意成功转化后对全体参与人员给予奖励。另外,豪迈还成立“技术创新战略联盟”,联合高校、组织上下游企业及科研院所,从产业链的高度,抱团开展研发,并利用企业资源将研发成果转化。这种“无边界”的创意转化机制,避免创意被束之高阁或遭遇“肠梗阻”。
　　但是,我们不能忘记,签字也好、审批也罢,都是为了控制风险。然而,控制过度会扼杀自由,自由过度可能会带来风险,两者的平衡点在哪里?豪迈是怎么找到的?
　　张恭运说,创新失败的代价可分段设控,创新成功的收益却难以估算。豪迈鼓励创新、宽容失败,但也会通过创新专员引导、专业研发人员对员工创新提案论证等方式对创新风险进行管控。据豪迈统计,经过风险控制的创新,成功率一般在70%以上。
　　在豪迈,除了创新不需要审批外,项目成立的审批也很宽松。这又是如何平衡自由与控制、效益与风险之间关系的呢?
　　张恭运说:“企业为战略选择进行的任何前期论证,信息都是不对称的,仅靠网上搜集、道听途说,都是十分有限的。当我们感觉某一个商机不错的时候,我们就派一个‘小分队’,往往大家都以为好的时候,我们反而不干了；当一部分人看好,大多数人不看好,我们可能就会去干。如果好,调集公司资源迅速膨胀；如果不好,无非就是损失一个‘小分队’,‘湿鞋’也只会湿一只。这样,我们可以分散决策风险。这些年来,我们干了很多行业,成功了很多,也扔了很多。”
　　目前,在豪迈,有多少个项目,就有多少个“小分队”,即使你现在看到的是“大部队”,它也是当年的“小分队”。
　　企业经营面临诸多风险,除了自然、政治等企业无法掌控的风险之外,那些决策、资金、质量、设备、人才等各种风险,其实最终都是来自人的风险,而豪迈用自愿、平等、诚信、给彼此带来价值的合伙合作理念打造公司,从一开始解决的就是人的风险。豪迈的发展实践证明,这种用共同价值观来解决人的风险,比用签字、审批等制度来解决更有效。
“没事,这都是咱自己的事”
　　成立于2016年的精锻事业部,是豪迈的一个高尖端的科技项目。该项目的厂房环境严格按照航空企业要求高标准建设,投产后将采用全球最先进的少(无)余量精密锻造成型等先进技术,生产航空航天发动机关键零部件、人造关节、高铁精密件等。
　　负责这个顶尖科技项目的经理是一位80后职场丽人。目前,她正带领25人组成的团队对项目进行紧锣密鼓地筹建。这位看上去有些瘦弱却异常干练、年轻却显得老练的项目经理,是豪迈集团少有的“空降”经理。现中化集团董事长宁高宁曾经说过,外来人加入到企业组织中来,有点像器官移植,难免会出现排异反应,这种反应在协调、调配各部门资源时更是可见一斑。然而,豪迈这位“空降兵”在采访中却说:“我在项目筹建中,需要各种各样的资源,当我需要去借用别的部门资源的时候,虽然很多人都不认识我,有的时候大家还会比较忙,我会说‘谢谢,不好意思,麻烦你们了’,这时候我听到的几乎是同一句话‘没事,这都是咱自己的事’,这是我来豪迈工作特别有感触的地方之一。”
　　“没事,这都是咱自己的事。”这是一句多么普通的话语,却让这位来豪迈工作仅半年的项目经理在采访中反复被提及。当问她,为什么对这句话感触这么深?她说:我们习惯了职责清晰,习惯了“我的事是我的事,你的事是你的事”,而在豪迈,它不仅“我的事是我的事”,而且“你的事也是我的事”,每个人的角色是清晰的,却又是模糊的。
　　无独有偶。
　　2014年,有着12年大型国企工作经历的丁全有,放弃舒适的工作环境、可观的经济收入,顶着来自领导、同事、朋友、家人反对的巨大压力,不远万里来到豪迈。他放弃别人艳羡的一切,原因是他“厌倦了十多年来胡吃海塞、无所事事的生活,想找一个干事创业的平台”。
　　此时的豪迈,经济技术实力不断增强,已经不满足于化工机械的“来图”“来样”加工,欲进军化工技术研发领域,向技术上游推进,丁全有的出现可谓恰逢其时。
　　然而,陌生的环境,全新的团队,不明朗的研发方向,来到豪迈,他体会到了什么?
　　在2015年的股东代表发言时,丁全有说:“豪迈化工刚成立时需要一系列繁杂的准备工作,当时我就犯愁了。按照以往的经验经过层层审批,正常办公怎么也得半年以后,可自始至终也没见负责与集团联络的石磊师傅犯难,仅仅几个电话,就轻松搞定。当时我想:这家伙关系够硬啊!是领导的啥亲戚?于是我就‘拷问’他,他很不屑地看着我说‘咱公司没有靠关系的,咱都是合伙做事的,走程序就行,网上申报再打几个电话,相关人员就会积极配合。’”
　　2个月后,公司就在青岛成立了。这是一家集实验室研究、工艺计算、应力分析计算、流体计算、工程放大、工艺系统设计优化、设备定制、现场技术服务于一体的服务及研发型公司,为客户提供一体化技术解决方案。历经近三年的潜心研究,目前公司已在中国化工研发领域崭露头角。
　　按职能专业形成的部门之间的“墙”,会将组织分成很多“圈子”或者说“势力范围”,各个“圈子”可能会以自身利益最大化为目标,争夺资源、特权和势力,影响组织目标的实现。而豪迈却将这种“墙”打造成一种类似生物体内的组织隔膜,能活动、有弹性、可透过。
　　这是怎么做到的?
　　2016年3月27日,潍坊市工会推进企业支持职工创业工作会议在高密召开。张恭运被邀请作经验介绍,他在发言中说:“为了提高工作效率和决策质量,我们采用扁平化的管理模式——项目中心制。在公司这个大平台上,以项目为中心,公司资源皆为其所用。为满足市场的需求,快速反应、马上行动,除重大决策以外无须层层上报和审批。”张恭运介绍的这个经验包含两层意思:一是项目中心制,二是快速反应、马上行动。
　　“项目中心制”是什么?
　　在豪迈,投资不大的新项目,成立时无需严格审批,只要感觉市场潜力显著,经简单论证汇报后,即可启动。项目成立以后,公司除了提供厂房、设备等硬件之外,还会保障项目全体成员工资、奖金、福利的正常发放。待掌握了关键技术、摸清了市场行情之后,公司就会马上决策,迅速投入各类资源,使其产业化,以竞争对手难以预料的速度占领市场。
　　“快速反应、马上行动”是豪迈的工作理念,豪迈又是如何将这一工作理念转化为切实的工作作风的呢?
　　自愿、平等、诚信和给彼此带来价值是成为豪迈合作伙伴的四个前提条件,也是豪迈的核心理念之一。这一理念要求:每一位员工必须以团队合作者喜欢、能给对方带来价值的姿态存在,任何人都要把自己作为共享资源,随时待命。任何推诿扯皮的举动都将视为不合作行为,轻则会受到批评,重则被所在团队淘汰,转岗后若再次被淘汰,离开豪迈将是必然的结果。
　　在这种氛围下,呈现在人们眼前的豪迈就是这样的:我的活我必须干,你的活我帮着干,找到我的活不管是谁的我都干,找不到该谁负责的活抢着干。
　　于是,在这种情况下,职能划分、职责分工会变得模糊。
　　说到这里,再回过头来想想两位“空降”经理在项目成立时为什么会有又惊又爽的体验,我们应该懂得了个中原因。
“管闲事”的人太多了!
　　今年春节期间,豪迈花纹圈股东群里的wkt在聊天中说:“初六到大姨家走亲戚,一位开吊车的师傅知道我在豪迈上班后对我说,今年在工业园那边干了点活,光改了一个门口就20多天,你们豪迈真是不差钱,还有就是‘管闲事’的人太多了,从‘干活的’到‘当官’的,看到不对的地方就过来制止,有位师傅还要投诉我,说是叫什么违规作业。我对那位吊车师傅说这就是我们标语中的一条,花钱花得有道理,省钱省得有意义,该花钱时,公司绝不吝啬；其次,那不是‘管闲事’,那是每位豪迈人的义务,因为大家都是合伙合作,所以每位员工都是豪迈的主人。这位师傅听得直点头,原来是这么回事,这样的企业不好都难。”
　　在豪迈,人人都是监督者,人人都处于被监督中。任何人身上只要有不符合公司文化理念和规章制度的行为都难逃群众的眼睛。那些东窗事发的不诚信事件、请吃请喝请玩的行为、外协单位送货时的“顺手牵羊”,都是员工举报的。65060员工短信投诉平台、对每一位员工公开的高管手机号、分布在各个部门的股东、年终的管理人员评议和员工满意度调查、每两年的股东推选或弹劾等举措,让13000多名员工都是公司的“保安”,对公司进行着24小时全天候、360度无死角的“保卫”。
　　这也是我们在豪迈公司为什么会看到那么多不可思议的现象。如,负责给公司花钱的采购员不收供应商的回扣；厂区内所有房间、车间、工具箱,不管有多少值钱的东西都不用上锁；走遍五湖四海的销售员不会多开发票报销获利；全体员工加班时间自己上报等。太多的豪迈现象告诉我们,不能不承认豪迈的文化理念得到了很好地落实,但也必须承认,价值共识的形成不能不说与豪迈“管闲事的人太多”有着很大的关系。
　　可还有一个问题需要厘清:为什么豪迈的员工人人都爱“管闲事”?而在很多单位,同样损害集体的利益,人们要么熟视无睹,要么心照不宣地参与其中?
　　集团采购部冯经理在采访中讲了一个故事。他说:“年前,采购一个管道生产线,200多万元的标的额。供应商给我打电话,说给我点回扣。我问给多少啊?他说10万元行不行?我说好,你把产品价格降下来10万元。我们是民营股份制企业,我是股东,我们都是合作伙伴,不能做任何损害合作伙伴的事情。除非设备存在问题,我们不欠一分钱。你把10万元减下来即可。”这虽然是一个采购员拒收回扣的故事,但那句“我们是民营股份制企业,我是股东,我们都是合作伙伴,不能做任何损害合作伙伴的事情”,足可以回答豪迈人为什么爱“管闲事”。
　　万通总裁冯仑说,熟人关系是有选择地超越规则,熟人越多的地方,制度越无法遵守。在“熟人文化”中,再好的制度也无法很好地执行。他说的道理其实很简单,制度的生命在于实施。制度一旦被选择执行,就会出现“破窗效应”,就丧失了应有的威信,导致形同虚设。
　　张恭运深知制度执行不下去或执行不力是许多企业的软肋,为避免此类现象的发生,二十多年来,他以其特有的执着,近似无情地坚持着他的原则,杜绝“熟人文化”的滋生。所以,豪迈只有道理,没有面子。想要面子,请遵守理念和制度,违反了它,谁也给不了你面子。
“供应商和客户都是合作伙伴”
　　如果说企业内的层级与部门之间的“墙”是内墙,那么企业与供应商、客户之间的“墙”就属于外墙。所有的企业都是一头连着供应商,一头连着客户,如果大家都把自己看成“墙内”的独立个体,那么,通过从供应商那里最大限度地贱买,对客户实现最大限度地贵卖,从而保证自己的利润最大化,就会是企业合理的选择。
　　“无边界组织”管理思想指出:“成功将来自整个价值链的总体盈利能力和持续生命力的改善,而不仅仅是企业自身的盈利和组织健康。”也就是说,价值链上,无论是客户还是供应商,都是一个系统的组成部分,都是共同利益链条上的一分子,企业应该采用系统的观点、合作的方式,维护共同利益,实现共同发展。近几年,倍受关注的华为,之所以迅速发展,无不得益于它的利益分享机制。对内,任正非持股只占1.4%,其他的都分享给员工；对产业链,华为实行“深淘滩,低作堰”,让利给客户和供应商；未来,华为希望建立一个开放共赢的生态圈,共同将产业做大,但自己只取1%,其余的都留给广大的合作伙伴们。
　　与其说这是胸襟,不如说这是理念。
　　豪迈从小到大,都以供应商的身份在市场丛林中生存,对供应商的这些遭遇深有体会,而这些企业的做法与豪迈的合伙合作理念相距甚远,豪迈从不这样对待供应商,也绝不做这样的供应商,而主张与供应商成为共同成长的伙伴,绝不在供应商面前摆出一付甲方嘴脸,不为难供应商,最大限度地方便供应商,并选择有潜力的供应商进行培养,共同成长。
　　2010年2月份,无锡神意环件法兰公司到豪迈送货,产品被检验出质量问题,豪迈立即派检验员跟随供应商连夜返回无锡。虽然到达已是深夜,但第二天一早,检验员不顾疲劳马上对产品进行逐一检查,逐一判定,并对供应商的技术人员进行了培训。老总陈卫南在《一个合作伙伴的感悟》中写道:“豪迈公司的每个部门都把我们当作公平的合作伙伴,他们总是设身处地地为我们公司考虑,工艺上共同研发指点,质量上相互不断地沟通。每年品保部、技术部都和我们一起来总结产品质量优缺点,几年时间就使我们成为国内开发模具锻件形状最多、供货量最大的生产商!”如今这家供应商已经成为豪迈最忠实、最好的供应商之一。
　　有很多家类似的供应商,从豪迈刚开始做模具就与豪迈合作,与豪迈一起成长、一起壮大,他们都由衷地说“这些年,跟着豪迈赚钱了。”
　　管理学家、企业家陈春花在《在不确定的环境下企业需要全新的战略出发点》中指出:“大部分中国企业都成功地做到内部挖掘降低费用与成本；改进生产设备、提高质量；创新及改进；关注人才,积极引进新的管理工具和方法。但结果是什么,拥有持久市场地位的企业少之又少。如何解决?明确战略的出发点是共享价值链,让价值链中的所有成员可以贡献和分享价值。”
　　豪迈主张供应商是共同成长的合作伙伴,客户是最重要的合作伙伴完全符合这一理念和思想。
　　2017年2月8日,西门子工业传动总部在德国博霍尔特举行了全球供应商大会及颁奖仪式,豪迈荣获“最佳新供应商奖”,这是亚洲唯一获奖的供应商,这是豪迈继与西门子机械传动(天津)有限公司深度合作后,与西门子工业传动总部合作仅一年后得到的奖项。
　　不到一个月的3月2日,在西门子机械传动(天津)有限公司举办的供应商大会及颁奖典礼上,豪迈又获了一个“例外奖”。在颁奖仪式上,当“最佳质量”“最佳合作”“最佳物流”三个奖项揭晓后,豪迈竟然一个也没有。正当参加会议的豪迈代表非常纳闷和不解时,西门子(天津)CEO走上台,感慨地说:“在我们团队评定各个奖项时,数据显示每一个奖项的第一名都被同一家公司获得,可我们又不能把所有的奖项都颁给一家供应商。经过研究,大家一致认为应该破例设置‘最佳供应商奖’,以特别嘉奖该公司的卓越表现。这就是——山东豪迈机械制造有限公司!在我们心目中,这不仅是一家供应商,更是西门子十分赞赏的合作伙伴。”
　　豪迈到底做了什么,得到世界高端客户的如此嘉奖和厚爱?
　　2010年,经过长达一年的对接与沟通,豪迈的结构件焊接和加工能力通过了西门子公司的初步认证,双方签订了合作协议,由豪迈为其提供燃气轮机壳体,首批试制订单为4件,价值约50万元。到2016年,双方交易额已经达到2.2亿元,并呈现持续上涨趋势。短短6年的时间,双方的合作越来越紧密,这离不开豪迈对“关注客户需求,持续改进提高”理念的践行与坚守。在恪守规范、保证质量、严守工期的前提下,整合产业链为客户提供从毛坯铸件到加工、焊接的“一站式”服务。2016年,更是对产业链实行最大力度整合。公司在遥远的东亚,按正常流程,给西门子(德国)公司供货得一个多月的时间,但豪迈却提出24小时内送达的服务承诺,而欧洲当地供应商的供货时间却是3天!这服务远远超出客户的预期,也让竞争对手错愕不已。
　　豪迈是怎么做到的?答案是整合。
　　整合是组织的成功因素之一。它不管你企业内部有多少层级、什么流程,当客户面对你时,它所享受到的就是整合后的服务,而不是细分后的条块服务,简单地说就是“一站式”服务,它可以更迅速地响应客户的需求,可以更好地为客户创造价值。当然,同样是“一站式”服务,既有酒店自助餐式的“一站式”服务,也有外卖小哥送餐上门式的“一站式”服务,豪迈选择了后者。可见,豪迈之所以在激烈的竞争中胜出,秘诀是对价值链进行深度整合,主动去争做价值链的管理者。
　　豪迈反对封建官僚主义、主张淡化层级观念,实行全员参与企业管理等措施,让企业的等级密度降低,实现企业扁平化,使得员工人人气顺、劲足,也使得企业的决策快、反应快；豪迈反对各人只扫门前雪,不管他人瓦上霜,主张组织目标高于部门目标,反对职责过分清晰,能够做到清晰中有模糊,模糊中有清晰,使得企业内部边界放松,内耗小,能够适时成为“攥紧的拳头”快速有力出击；豪迈反对挤压供应商,反对视客户为上帝,而主张与供应商和客户都是平等互利的合作伙伴,使得企业在价值链上更有主动权。
　　如今,国家正从宏观层面推动以去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板为重点的供给侧结构性改革,从企业的微观层面上来说,除了更新设备、改良产品等常规措施外,更应该更新观念、改良制度。从本文讨论的重点来说,最迫切的是建立起一个更好适应开放趋势的健康组织,建立起内部与员工的利益分享机制,建立起与上下游相关者的共享价值链。至于更大的市场、更高的利润,你是否还记得那句“梧高凤必至,花香蝶自来”的诗句?